لحظات واقعی از تجربیات موفق مدیران و کارآفرینان در سطح جهان | رهبران درباره چالشهایشان سخن می گویند
در این مقاله از رهبران سازمان های گوناگون و عرصه های مختلف کسب و کار خواسته شده، بگویند، از نظر آنها مهم ترین ویژگی رهبر چیست و آنها چگونه خودشان را محک زده اند. همیشه به پاسخ هایی که انتظار داریم دست نمی یابیم. تواضع و فروتنی، یک ویژگی بسیار مهم برای یک رهبر و کسب وکار او است. وقتی می خواهید کار تیمی انجام دهید باید طوری عمل کنید که انسجام تیم به راحتی از هم نپاشد. با این وجود، مجبور هستید بسیاری از تصمیمات بزرگ و دشوار را که نمی توانید با اعضای تیم خود تقسیم و مبادله کنید، خودتان شخصاً اتخاذ نمایید.
لحظات واقعی
مدیران جهانی درباره چالشهایی سخن می گویند که آنان را به رهبران کسب وکارهایشان تبدیل کردند
چه زمانی احساس کردید، می توانید رهبر یک کسب وکار شويد؟ البته پاسخ به این پرسش به شرایط مورد نظر شما بستگی دارد. آیا نگرش شما، یک ویژگی ضروری برای رهبری است؟ آیا شما تمایل دارید دیگران را نسبت فعالیت هایتان متقاعد کنید؟ یا تمایل دارید بر اساس احساسات خود و با تواضع رهبری نمایید؟
در این مقاله از رهبران کسب وکار های گوناگون و عرصه های مختلف کسب و کار خواسته شده، بگویند، از نظر آنها مهم ترین ویژگی رهبر چیست و آنها چگونه خودشان را محک زده اند. همیشه به پاسخ هایی که انتظار داریم دست نمی یابیم.
به سادگی می توان فرض کرد سرگذشت رهبران، مؤید پیشرفت ها و موفقیت های کسب وکار است. اگر کسب وکاری با یک مانع بزرگ روبرو است ( همانند کاهش تولید یا دعاوی حقوقی) واضح است که باید اقدامات و تلاش های مدیریت آن را ارزیابی کرد. وقتی کسب وکاری به دلیل کیفیت، نوآوری و تمرکز فعالیت هایش معروف است، ما انتظار داریم تا این موارد را در رهبر آن نیز ببینیم. در چنین شرایطی، رهبران به ما نشان می دهند که چگونه به این درجه نایل شده اند. با اين وجود در اين مقاله، آنها مطالبی، در مورد ارائه مي دهند که چندان هم رایج نیستند.
اعتقاد
الکساندر کامینگز ، رییس و مدیر ارشد عملیاتی گروه آفریقايی شرکت کوکاکولا بود.
وقتی شما رهبر یک کسب وکار هستید، باید توانایی هایی خودتان را بسنجید و ببینید نسبت به کسانی که پایین تر از شما هستند چه نقاط قوتی دارید. از نخستین روزهایی که وارد گروه آفریقايی کوکاکولا شدم، تصمیمی گرفتم که احساس می کنم در آن موقع بهترین تصمیم بود. متأسفانه نتایج کوتاه مدت، درستی این تصمیم را به اثبات نرساندند. بر عکس، تصمیم من در قبال حجم فعالیت های شرکت و سهم آن در بازار بسیار گران تمام شد. هنوز هم به خوبی به یاد می آورم که بابت این تصمیم چه فشارهای شدیدی را متحمل شدم.
وضعیت از این قرار بود : در آن زمان، شرکت کوکاکولا مانند حالا از موقعیت رقابتی بالایی برخوردار بود. حجم فعالیت ها و سهم آن در بازار به رشدی عالی رسیده بودند. ما خواهان افزایش رشد مستمر سرانه مصرف محصولاتمان بودیم. اما در عین حال من به این موضوع توجه داشتم که باید توجهی خاصی را به موضوع سلامت در سیستم کسب و کارمان به ویژه در مورد محصولات و بطری های یک بار مصرف خود معطوف نماییم و برای آن اولویت قایل شویم.
در بازاری با تورم شدید و کاهش ارزش نرخ ارزی، توانستیم سال ها، قیمت های خود را حفظ کنیم تا به رشد خود ادامه دهیم. در نتیجه، بطری سازهای ما از سود خوبی برخوردار بودند. در راستای منفعت و سودآوری کل سیستم، من تصمیمی غیرمعمول برای افزایش قیمت ها گرفتم. به شدت بر این باور بودم که این تصمیمی صحیح است و می تواند منابع بلند مدت شرکت را تضمین کند، حتی اگر بطری سازها اولین کسانی باشند که از این تصمیم منتفع گردند. پس از مباحث و جلسات بسیار و علیرغم مخالفت های گوناگون، توانستم نظر موافقت شرکت برای افزایش قیمت ها را اخذ کنم.
همه ما می دانستیم که این تصمیم باعث کاهش حجم تولید ما خواهد شد اما من پیش بینی نکرده بودم که این کاهش می تواند چقدر زیاد باشد. نگرانی ها زمانی شدت گرفت که در عرض چند هفته رقبای ما توانستند جای ما را بگیرند و سهم ما در بازار به شدت سقوط کرد. در اینجا بود که فشارها آغاز شدند.
من مدیری با تجربه بودم و از یک شرکت بین المللی که در آن مدیر مالی بودم، به کوکاکولا آمده بودم. اما صادقانه باید بگویم که تا آن زمان در دوران شغلیم، هرگز چنین فشاری را بابت یک تصمیم نادرست تجربه نکرده بودم. من در وضعیت بدی قرار گرفته بودم. اگر کاهش حجم تولید و سقوط سهم بازار ادامه می یافت، تمامی دوران شغلی من به خطر می افتاد.
علیرغم این فشارها، من معتقد بودم که در میان تا بلند مدت، این تصمیم می تواند درست بودن خود را به اثبات برساند. می دانستم که اگر از تصمیم خود عقب نشینی کنم، تمام رهبری، اعتبار و آینده شغلیم از بین خواهد رفت. نهایتاً، به الهامات درونی خود اتکا کردم و به این باور رسیدم که از شرکتم حقوق می گیرم تا مشکلاتی از این دست را حل و فصل نمایم.
خوشبختانه، در خاتمه همه چیز و به خیر و خوشی به پایان رسید. پس از شش ماه، کاهش تولید متوقف شد. در سه ماهه چهارم، بطری سازان دوباره به سوددهی رسیدند. نهایتاً، شرایط اقتصادی ما بهتر شد. امروزه، اگرچه ما با چالش های مختلفی در بازار مواجه هستیم اما این سیستم هنوز به دلیل تصمیمی که در آن روز اتخاذ شد، نفع زیادی می برد. این تجربه نه تنها نمایانگر ارزش روابط شغلی بود بلکه بر اهمیت موضوع روانشناسی در کار نیز تاکید می کند. ما در کوکا کولا ثابت کردیم که چالش های بازار را درک می کنیم و سعی می کنیم بر آنها چیره شویم.
تواضع
اولی پکا کالاسو، رییس و مدیر عامل اسبق شرکت ارتباطات نوکیا در فنلاند بوده است.
وی می گوید با 36 سال سن، به عنوان مدیر مالی شرکت نوکیا منصوب شدم. این یک چالش بزرگ بود البته نه به دلیل جوان بودنم، بلکه به این دلیل که شرکت، دوران بسیار دشواری را پشت سر می گذراند. نوکیا در دهه نود کسب وکاری بسیار بزرگ بود، وضعیت مالی نامناسبي داشت و هر ماه این هراس وجود داشت که نتواند حقوق ماه بعد کارکنانش را بپردازد. حالا می بینم که چقدر کم تجربه بودم و بیشتر به مسایل حقوقی و استراتژی توجه داشتم تا حسابداری و امور مالی. در آن دوران، سفرهای زیادی به زوریخ، فرانکفورت، توکیو و لندن داشتم و تلاش می کردم وام هایی را از بانک ها دریافت کنم. این پروازهای طولانی باعث شدند که من مشکلات شرکت را با تمام وجودم احساس کنم و در عین حال دریابم که چقدر تنها هستم. این شرایط مرا تغییر دادند. حتی وقتی شرایط مالی بهتر شدند، می دانستم که به لحاظ فردی در چه شرایطی هستم.
تواضع و فروتنی، یک ویژگی بسیار مهم برای یک رهبر و کسب وکار او است. اگر نوکیا می خواست با موفقیت به کسب و کارش ادامه دهد، باید این ویژگی را در بیرون دنبال می کرد. نوکیا باید با تواضع کامل به حرف های مشتریانش گوش می کرد و ایده های مطرح شده در خارج از شرکت را جستجو می نمود. باید در مواجهه با پیچیدگی ها نیز متواضع بود. به ویژه امروز که هر کسی از امکانات اینترنت بهره مند است، نوکیا نمی تواند بیش از حد به خودش اعتماد کند و فکر نماید که تمامی پیش بینی هایش درست هستند. ما باید تغییراتی را که رخ می دهند، درک نماییم و در سریع ترین زمان ممکن واکنش نشان دهیم. در یک تیم مدیریت که پاسخگو بودن یک اصل است، مدیران باید متواضعانه بپذیرند، افق دیدشان تنها با کمک دیگران گسترش می یابد.
الهام
فرانز هومر رییس هیات مدیره و مدیر عامل سابق شرکت داروسازی روشه در سوییس بود.
اغلب مردم درباره تنهایی برای اقدامات ضروری، در راس کسب وکار سخن می گویند. وقتی می خواهید کار تیمی انجام دهید باید طوری عمل کنید که انسجام تیم به راحتی از هم نپاشد. با این وجود، مجبور هستید بسیاری از تصمیمات بزرگ و دشوار را که نمی توانید با اعضای تیم خود تقسیم و مبادله کنید، خودتان شخصاً اتخاذ نمایید.
اما به طریق مهم دیگری نیز مدیران مجبور هستند تنها عمل کنند. بسیاری مواقع، وقتی فرصت هایی برای رشد کسب و کار یا اعمال تغییرات مهم به وجود می آیند، کسب وکار تنها در مورد خطراتی که پیش روی شما قرار دارند سخن می گوید، یعنی درباره هر آنچه که ممکن است غلط از آب درآید. این به شما بستگی دارد که چقدر به دیگرانی که در طرف مقابل قرار دارند، اعتماد داشته باشید.
گاهی اوقات، مقاومت در برابر تصمیم شما، شکل فرضیاتی بررسی نشده را به خود می گیرد. برای مثال، وقتی که در شرکت دیگری بودم، دارویی را برای مداوای زخم تولید می کردیم که فروش آن به 1 میلیارد فرانک رسیده بود ( این رقم بیش از فروش هر محصول دارویی دیگری بود). من معتقد بودم، می توانستیم فروش این دارو را دو برابر نماییم اما متقاعد کردن تیمهای بازاریابی و مدیران دفاتر ما در سراسر جهان یک چالش بزرگ بود. تقریباً کل کسب وکار اعتقاد داشت، انجام این کار میسر نيست. چرا ؟ صرفاً به این دلیل که قبلاً این کار انجام نشده بود.
اغلب، مقاومت کردن خودش یک استدلال خوب است. من کشمکش هایی را به خاطر می آورم که چند سال پیش بوجود آمده بود یعنی زمانی که “روشه” عمده سهام یک شرکت ژاپنی را خرید. منطق مخالفان این بود “کسی نمی تواند سهام یک شرکت ژاپنی را بخرد و موفق شود”. شرکتهای غربی که قبلاً اقدام به این کار کرده بودند هرگز به عنوان عاملان ژاپنی در بازار ژاپن شناخته نمی شدند زیرا ژاپنی ها مخالف حضور خارجی ها هستند. این موضوعی حقیقی است که درک محیط بازار ژاپن و فعالیت در آن دشوار است به ویژه اگر نتوانید به زبان آنجا تکلم کنید.
ما مطمئن بودیم، می توانیم در آنجا کار کنیم. من به کسانی که در مذاکرات شرکت می کردند اعتماد کامل داشتم. در یک دوره 5 ساله به سطح خیلی بالایی از همکاری دست یافتیم. البته بارها مذاکره می کردیم، به نتیجه نمی رسیدیم و از نو گفتگوهایمان را آغاز می کردیم. به عنوان یک رهبر باید تصمیماتی را اتخاذ می کردم که اعتماد طرف مقابل را جذب کنند.
چگونه می توان به چنین باوری رسید؟ ما باید به خوبی از محیط کارمان و فضایی که در آن فعالیت می کنیم، مطلع باشیم. به ویژه در مذاکرات، سعی می کردم تمام جسم، ذهن و احساساتم را درگیر کنم. افراد چگونه واکنش نشان می دهند؟ چگونه رفتار می کنند؟ اگر بتوانید چنین روحیه ای داشته باشید، می توانید حتی به تغییراتی بسیار کوچک حساس باشید که دیگران حتی به آنها توجه هم نمی کنند. شاید این حساسیت من به دلیل زندگی در کشورهای مختلف و آشنایی با زبانهای گوناگون است. اگرچه من ریشه ای قوی در فرهنگ های مختلف ندارم اما به سرعت آنچه را که برای مردم یک فرهنگ اهمیت دارد، درک می کنم.
کسب و کار در حوزه داروسازی مملو از قراردادهای اعطای مجوز، توسعه مشارکت های کاری و ترکیب کردن محصولات مختلف است. برای رسیدن به یک قرارداد مهم، همیشه اصرار می کنم که برای امضای آن قرارداد، قبلاً با دیگران جلسه بگذارم و از آنها مشورت بگیرم. اگر نتوانم اعتماد افرادم را جلب کنم، آن قرارداد را رها می کنم.
البته این به معنای توقف کار نیست. من به اطاقم بازمی گردم و نگاه دقیق تری به قرارداد می اندازم تا ببینم چه خطراتی وجود دارند، چه مفادی باید حذف شوند و چگونه می توانم انعطاف بیشتری در متن قرارداد ایجاد نمایم. من در رشته حقوق تحصیل کرده ام و یک وکیل هستم. بنابراین دیگران اعتماد زیادی به من دارند. قرارداد ژاپن یک سند دو صفحه ای بود که من و همتای ژاپنی امضا کردیم. سپس آن را به همکاران و کارکنان بخش مالی خود دادیم و گفتیم: «این چیزی است که باید انتظار رخ دادنش را داشته باشید.»
بینش
آرتور گنسلر بانی و مؤسس 41 ساله شرکت گنسلربود. این شرکت در خصوص طراحی، برنامه ریزی و مشاوره در زمینه معماری جهانی فعالیت داشت.
در دهه هفتاد، من پروژه مهمی را در سیستم حمل و نقل عمومی سانفرانسیسکو به پایان رساندم و استانداردهایی را برای 13 تیم تعیین کردم که قصد داشتند 33 ایستگاه را طراحی کنند. من برای شرکت معماری ورستر، برنادری و ایمونز کار می کردم که تحت هدایت ویلیام ورستر بود که قبلاً استاد دانشکده های معماری در برکرلی و انستیتو فن آوری ماساچوست بود. او مرا ترغیب کرد با تلاش، برای خودم کار کنم.
یک شب، یکی از دوستان قدیمی دوران تحصیلم را دیدم، او به من گفت، نیازمند به کمک برای اجاره دادن یک ساختمان اداری است. این کار دربرگیرنده ملاقات با افراد مختلف برای ترغیب آنها به اجاره این ساختمان اداری و ترسیم طرح هایی برای نحوه انطباق آنان با این مجتمع بود. این همان موضوعی است که امروزه برنامه ریزی فضا نامیده می شود، اما در آن زمان به آن به عنوان یک بخش مهم از معماری نگریسته نمی شد. در آن زمان فروشنده مبلمان طرح خود را بر روی کاغذ ترسیم می کرد و برای فضای داخلی هم چند صندلی شیک را در لابی قرار می داد.
دوستم، مدیر این پروژه به نام دروازه زرین در ساحل سانفرانسیسکو بود که شامل یک برج جدید اداری به نام آلکوآ بود. به این کار علاقه مند شدم.
لذا فضایی را اجازه کردم، چهار میز در آن قرار دادم و سعی کردم پیشنهادهای دوستم را از این طریق به اطلاع افراد برسانم. البته آن زمان، دوران خوبی برای فعالیت های کارآفرینانه نبود. من باید خانواده ام را تامین می کردم و حداقل 200 دلار در ماه نیز پس انداز می کردم. نمی توانم ادعا کنم که روح کسب و کار داشتم. در دانشکده معماری هیچ آموزشی در قبال حوزه کسب و کار ندیده بودم. اما به تجارب افراد مختلف در حوزه های گوناگون مالی، حقوقی و مشاوره توجه می نمودم. سوال می کردم که آنها چگونه عمل می کنند و چه برنامه هایی برای آینده دارند. من جذب کارهایی شدم که آنها انجام می دادند. سرانجام نیز به این باور رسیدم که می توانم مانند آنها فعالیت کنم.
ذهنیت
سرگئی پتروف بنیانگذار و مالک شرکت رولف بود. این شرکت، بزرگ ترین واردکننده و توزیع کننده خودروهای خارجی در روسیه بود.
زندگی حرفه ای من در ارتش آغاز شد یعنی زمان که 26 سال سن داشتم و فرمانده گردان بودم. شاید خیلی ها فکر کنند که من نفع زیادی از سیستم کمونیستی برده ام اما حقیقتاً این سیستم مرا مریض کرد. تا سال 1982، ناآرامی ها در لهستان به اوج خود رسید و من و گروهی از دوستانم احساس کردیم که به زودی اعتراضات عمومی، سراسر کشور را دربرخواهد گرفت. ما شروع به بررسی اقتصادهای بازاری و دموکراسی های غربی کردیم تا نقایص نظام شوروی سابق را تجزیه و تحلیل کنیم و بتوانیم درباره آینده روسیه اظهارنظر کنیم. احساس می کردیم لازم است تا دوره های آموزشی را برای افرادی برگزار کنیم که ممکن است هدایت اتحادیه های تجاری را در دست بگیرند. در آن زمان فعالیت های ما به شدت مورد توجه ک گ ب قرار گرفت. اما ما به کارمان ادامه دادیم، زیرا معتقد بودیم که یا باید بپذیریم حق با سیستم است یا اینکه در برابر فعالیت های آن مقاومت می کردیم.
برای اکثر مردم سخت است ببینند، بخشی از سیستم هستند و شاید هم این نوعی تست رهبری باشد. فقدان چنین نگرشی، ذهنیت و افق دید افراد را محدود می کند. پس از تاسیس شرکت رولف که رشدی سریع را در دهه 1990 تجربه کرد، مجبور بودم با تعدادی از مدیران روسی درگیر شوم که نمی دانستند چه خطراتی را برای کسب و کار ما ایجاد می کنند. در دهه 2000، ما قصد داشتیم رقم چند میلیون دلاری پروژه خرید خودرو از یک شرکت اتریشی را بپردازیم که تکمیل شده بود. اما درست در آستانه پرداخت، قوانین گمرکات روسیه در مورد واردات خودرو تغییر کرد. لذا ما مجبور بودیم خودروهایی بیشتر از آنچه که در ابتدا برنامه ریزی کرده بودیم، بخریم. از مدیر مالی شرکت پرسیدم: «آیا پول کافی برای این خرید اضافی دراختیار داریم؟» او گفت: «بله البته اگر بتوانیم از طرف اتریشی مهلت بگیریم.» من با آنها تماس گرفتم و تقاضا کردم به ما یک مهلت یک ماهه بدهند. اما سه ماه گذشت و صورت حساب ما پرداخت نشد. از نظر مدیر مالی ما، این اصلاً موضوع مهمی نبود و فقط یک صورت حساب پرداخت نشده بود. او اصلاً فکر نمیکرد که در دیگر نقاط دنیا، چنین برخوردی به معنای تقصیر و تخلف است.
پس از مدتی به او گفتم: « گوش کن. تو را خیلی دوست دارم و آماده ام که با تو به تفریح بروم. اما برای امور مالی شخص دیگری را می خواهم جایگزین تو کنم. کسی که ذهنیتش مطابق با شرایط شرکای خارجی ما باشد.» من مت دانلی را انتخاب کردم که یک ایرلندی است و همین اواخر هم او را به سمت مدیر عامل شرکت منصوب کردم. همین توجه ما به اعتبار کسب وکاری باعث شد که بتوانیم، از بانک های غربی وام بگیریم. این امر ما را از پرداخت بهره های نجومی بابت وام هایی که می خواستیم از بانک های روسی بگیریم، نجات داد.
شور و شوق
آلن کلاپمیر و برادرش مؤسس شرکت طراحی سایروس بود آنها تولیدکننده هواپیماهای خصوصی بودند. آنها این شرکت را در سال 1984 تاسیس کردند.
در اواسط دهه 1980، مرتباً با هواپیماهای کوچک سفر می کردم. در آن زمان تعدادی از این هواپیماها سقوط می کردند و به همین دلیل چندتن از دوستانم را از دست دادم. من شور و شوق زیادی به پرواز داشتم. اما پس از این اتفاقات، شور و شوق زیادی برای امنیت چنین هواپیماهایی در من پدیدار شد.
اگر با کسانی صحبت کنید که عاشق پرواز هستند اما خلبان نیستند، یک نکته مشترک را می شنوید: «همیشه می خواهم یاد بگیرم اما این کاری بسیار پر هزینه و گران است.» البته این یک بهانه است زیرا آنها نمی خواهند بپذیرند که انجام این کار چقدر دشوار است یا نمی خواهند بپذیرند که می ترسند. طراحان هواپیماهای خصوصی به دو موضوع در ارتباط با غلبه بر ترس افراد باید توجه کنند :
تغییر تصورات افراد زیرا سفر هوایی از آن چیزی که مردم فکر می کنند، امن تر است
و تغییر واقعیت زیرا پرواز هوایی می تواند خطرناک تر از آن چیزی باشد که مردم فکر می کنند.
جلیقه نجات در هواپیما، به هر دو موضوع کمک می کند.
اگر خلبانان از مقررات ابزاری پرواز در زمانی که دید محدود است استفاده کنند، احتمال رخ دادن سانحه برای آنها خیلی بیشتر از یک روز آفتابی است که از مقررات بصری پرواز بهره می برند. آنها بیشتر سعی می کنند، از مقررات بصری پیروی کنند. به این ترتیب اگر اخلالی هم پیش آید آنها میتوانند به کمک اطلاعاتی که از طریق چشمان خود به دست می آروند حتی المقدر مشکلات را حل کنند. به هر حال فن آوری های رایانه ای کمک زيادي به این موضوع کرده اند. شاید اگر ما از خود شور و شوق نشان نمی دادیم چنین نوآوری هایی هرگز به بازار معرفی نمی شدند. ما سعی کرده ایم کاری کنیم که پرواز ایمن تر باشد. با این وجود وقتی به نمایشگاه های هوایی می رویم و درباره تغییراتی صحبت می کنیم که توانسته ایم در این صنعت ایجاد کنیم، مردم فقط به ما می خندند. البته هیات مدیره شرکت از من می خواستند اصلاً سراغ این کار نروم زیرا ما باید فقط 100 هزار دلار صرف تحقیقات بازار و توسعه محصول می کردیم. ولی من به آنها می گفتم: «شما نمی توانید از کسی سوال کنید که اصلاً آن سوال را نفهمیده و بعد بخواهید بر اساس پاسخ او تصمیم گیری کنید. شما اصلاً نمی دانید چگونه شرایط را تغییر بدهید.» من می دانستم که شرکت را وارد بازی خطرناکی می کنم اما این کار را کردم و به موفقیت هم رسیدم.
هر کسی که به آینده صنعت هوایی علاقه مند است باید راه برای بروز نوآوری ها باز کند. وقتی پرواز کردن ساده تر باشد، افراد بیشتری با هواپیما سفر خواهند کرد و وقتی افراد بیشتری سفر کنند، ارزش بیشتری برای سفر خود با هواپیما قایل خواهند شد. این امر مزایای زیادی برای این صنعت خواهد داشت.
یادگیری
دالیپ آلوویهار مدیر شرکت حسابرسی ارنست و یانگ در ورشو پایتخت لهستان بود.
سخت ترین تجربه دوران شغلی من، مربوط به فروپاشی شرکت آرتور آندرسن است که من 25 سال در آن کار کرده بودم و در آن دوران رهبری شرکت های مشاوره را در بازار در دست داشت. فروپاشی آندرسن، یک تجربه اسف بار نه تنها برای من بلکه برای 800 کارمند آن در لهستان بود. ما باید به حیات خود ادامه می دادیم و تقریباً همه مشاوران آن جذب شرکت ارنست و یانگ شدند. من توانستم کار تیمی را در آنجا اشاعه دهم و اعتماد مشتریان بازار لهستان را به شرکت خود جلب کنم.
قبل از آن هرگز چنین دوران دشواری را در کارم تجربه نکرده بودم. اما همین سختی ها به شکوفایی استعدادها و توانایی های مدیریتی من کمک کردند. وقتی در سال 1989 از دانشکده حقوق لندن فارغ التحصیل شدم از آنجا به لهستان آمدم و کارم را در شرکت آندرسن آغاز کردم. شغل من توسعه دفتر آندرسن در لهستان بود. پس از چند سال، ما به نتایج بزرگی رسیدیم و سریع تر از رقبایمان توانستیم روابط خود با مشتریان و مراجعه کنندگان را توسعه دهیم.
متأسفانه این موفقیت باعث غرور من شد. من تصور می کردم که همه این موفقیت ها به دلیل توانمندی های من است. دوستانم می گویند که در آن دوران، به فردی متکبر و از خود راضي تبدیل شده بودم. فکر می کردم هر کاری را می توانم انجام دهم. حتی یک جگوار خریدم (در آن زمان، تعداد بسیار معدودی از مردم لهستان دارای چنین خودرویی بودند)
من با استادم مانوئل سونو دیدار کردم که مؤسس شعبه آندرسن در اسپانیا بود و مدیریت فعالیت های این شرکت در اروپا را بر عهده داشت. او رفتار من در محیط کارم را مشاهده کرد و گفت فقط یک رییس هستم و از روحیات رهبری خود دور شده ام. البته به حرف های او گوش کردم ولی آنها را باور نکردم.
اندکی بعد، بزرگ ترین مشتری ما نتوانست دوصورت حساب بزرگ خود را بپردازد. این امر خسارت زیادی به وجهه من زد. من باید علت این موضوع را برای رؤسایم توضیح می دادم. مانوئل نگاهی به من کرد و گفت: «ببین چگونه نخوت تمام وجود تو را فرا گرفته است. تو می گفتی که سوپرمن هستی و توانایی انجام هر کاری را داری. چطور از ما انتظار داری که شرایط را درک کنیم و تو را ببخشیم؟» او گفت که مرا عوض خواهد کرد. من باید سعی می کردم تا احترام دوباره افراد را به دست می آوردم. من باید کاری می کردم که دیگران دوباره مرا رهبر خود بدانند و من باید به کسی تبدیل می شدم که در تمام روزهای خوب و بد، به آنها کمک می کردم. من نباید موفقیت تیمی را به حساب خودم می زدم زیرا این موفقیت متعلق به تیم و کار تیمی انجام شده است.
این بار درسی عمیق را فرا گرفتم. من یک سبک رهبری کاملاً متفاوت را به کار گرفتم. سعی کردم به فردی نمونه تبدیل شوم. استانداردها و معیارهایی بسیار بالا را برای خودم و دیگران در نظر گرفتم و از همه خواستم تا آنها را اعمال کنند. من دستور دادن صرف را متوقف کردم و سعی کردم جلوتر از دیگران کار کنم. تلاش کردم فرهنگی را بسازم که در آن افراد می توانستند به سرعت تصمیم گیری کنند و از چالش ها و شکست های احتمالی نترسند.
تغییرات فردی و رفتاری در خودم و در تیمی که در آن کار می کردم، باعث شد که ما علیرغم مشکلات آندرسن در شرایط خوبی قرار بگیریم. همه آنچه که سال ها در آندرسن به آنها اتکا کرده بودم، در حال فروپاشی بودند. بنابر این باید قدرت رهبری خودم را امتحان می کردم. نمی دانستم چه تعداد از افراد به من اعتماد کرده و در دوران سخت آینده مرا همراهی خواهند کرد. این در حالی بود که ما وارد مذاکره با شرکت ارنست و یانگ برای ادغام با آن بودیم که زمانی رقیب ما بود. ما ادغامی موفقیت آمیز داشتیم . جالب اینکه مشکل جگوار من نیز حل شد. این خودرو به سرقت رفت.
